Менеджмент в среднем образовании. Педагогический менеджмент в образовании. Управляющий совет в школе

Сегодня менеджмент рассматривается как наука, искусство по мобилизации интеллектуальных, материальных и финансовых ресурсов для эффективного и действенного функционирования организации. В управлении соединяются воедино организационно – технические, психолого-педагогические аспекты, связанные с управлением людьми для организации коллектива на достижение общей цели.

Менеджмент в образовании является особой управленческой подотраслью, имеющей свою специфику и присущие только ей характерные черты. Эта специфика заключается в особенностях предмета, продукта, орудий и результатов труда менеджера образования. Предметом труда менеджера образовательного процесса является управленческая деятельность. Основные компетенции менеджера: способность к системному концептуальному видению ситуации и процессов в области образовательного менеджмента, выбирать и использовать конкретные методологические подходы и принципы при разработке фундаментальной основы исследования; способность актуализировать и систематизировать знания по образовательному менеджменту как отрасли науки и практики; способность выявлять актуальные для образовательной организации проблемы и противоречия и выстраивать логику поэтапных исследовательских шагов по разрешению выявленной проблемы; умение использовать современные методологические инструменты с учетом специфики исследований в области образовательного менеджмента; способность организовать и контролировать поисковую работу и проводить мониторинг профессиональных исследований; готовность прогнозировать результаты собственных решений и действий и осуществлять мотивационный самоменеджмент исследовательской деятельности. Продуктом труда информация о учебно-воспитательный процесс. Орудием труда является слово, речь. Результатом труда менеджера является уровень грамотности, воспитанности и развития объекта менеджмента – учащихся .

В практике зарубежного опыта менеджмент в образовании рассматривается как «сосредоточение на процессе принятия наиболее важных решений в школе» . Основная идея образовательного менеджмента базируется на децентрализации управления в системе образования, – в ее контексте педагог (или руководитель образовательной организации) должен быть наделен правами участвовать в разработке и принятии наиболее важных для своей школы решений. Многочисленные попытки перенести без изменений опыт зарубежного менеджмента в практику нашей действительности не дали ожидаемых результатов, поэтому на сегодняшний день существует актуальная потребность его переработки, адаптации и внедрения с учетом специфики национальных традиций, менталитета, законодательной базы образования, профессиональной направленности и других факторов. Лишь в таком случае использование достижений менеджмента может существенно обогатить профессиональную подготовку сотрудников системы образования и повысить уровень ее общего развития и управления в системе образования в целом.

Внедрение педагогического менеджмента в практику деятельности современного образовательного учреждения вызвано необходимостью осуществления адекватного управления в условиях реформирующегося российского образования, когда образовательные учреждения уходят от единообразия, предоставляют населению вариативные образовательные услуги, развиваются, на основе демократизации, участвуют в инновационных процессах. Но такое значительное изменение объекта управления – школы, дошкольного образовательного учреждения и т. д. – требует изменения и субъекта управления.

Обобщая изложенное, можно прийти к выводу о том, что менеджмент в образовании выступает как комплекс принципов, методов, организационных форм и технологических приемов управления образовательными системами, направленный на повышение их эффективности.

Перечислим основные функции менеджмента в образовании:

Разработка целенаправленных решений,

Организация выполнения принятых решений, создание надлежащих условий для эффективной работы образовательного учреждения, каждого участника образовательного процесса, обеспечение мотивов и стимулов их деятельности;

Контроль выполнения решений .

К методам управления в образовательном менеджменте применимы все основные концепции применительно к процессам управления, а именно: экономические методы (экономическое стимулирование); административные методы – регламентация деятельности исполнителей, ее нормирование, работа с кадрами, методы психолого-педагогического воздействия – обеспечение благоприятного психологического климата, стимулирование творчества и инициативы, прогнозирование социальных перспектив развития образовательного учреждения; методы общественного воздействия – развитие демократии коллективов, введение лояльной конкуренции, толерантности, повышение престижа и имиджа как профессии педагога, так и образовательного учреждения в целом.

Цикл менеджмента состоит из планирования, организации, мотивации и контроля. Все эти функции являются базовыми и объединены коммуникационной связью для принятия решений. Функции управления в образовательном менеджменте отличаются характерными особенностями и представлены следующими: информационно – аналитическую; мотивационно – целевую; планово – прогностическую; организационно – исполнительскую; контрольно – диагностическую; регулятивно – коррекционную функции (П. И. Третьяков) . Все они взаимосвязаны и последовательно, поэтапно сменяют друг друга, образуя единый управленческий цикл.

Рассмотрим содержание этих функций.

Обновление управления общеобразовательной школой связывается, прежде всего с формированием системы информационно – аналитической деятельности как главного рычага управления. Причем в каждой подсистеме выделяется три уровня информации:

Для школы – административно – управленческой (директор, заместитель по учебно – воспитательной работе, заместитель по внеклассной и внешкольной работе, заместитель по административно –хозяйственной части, диспетчер и др.); уровень коллективно – коллегиального управления (совет школы, педагогический совет, методический совет, общественные организации); уровень ученического самоуправления.

Следовательно, информационно – аналитическая функция является одной из основных в управлении образовательным учреждением и сущность ее заключается в систематической работе с управленческими и педагогическими кадрами.

Вторая функция образовательного менеджмента – мотивационно – целевая. Основная задача ее заключается в такой организации, при которой сотрудники педагогического коллектива выполнят работу в соответствии с делегированными им обязанностями и планом, с учетом потребностей достижения собственных и коллективных целей. Обеспечить способы, средства для всех участников педагогического процесса, удовлетворять эти потребности – важнейшая задача менеджеров образования.

Прогнозирование и планирование можно определить, как деятельность, направленную на оптимальный выбор идеальных и реальных целей и разработку программ их достижения. Как одна из основных процессов управления планово – прогностическая функция должна на всех уровнях отвечать ряду требований – соответствовать единству целевой установки и условий реализации; единству долгосрочного и краткосрочного планирования; осуществлению принципа сочетания государственных и общественных начал; обеспечению комплексного характера прогнозирования и планирования; обеспечивать стабильность и гибкость планирования на основе прогнозов. Планирование как один из основных процессов в управлении на всех уровнях должно отвечать ряду принципиальных требований:

Единство целевой установки и условий реализации;

Единство долгосрочного и краткосрочного планирования;

Сочетание государственных и общественных начал;

Комплексный характер прогнозирования и планирования;

Стабильность и гибкость планирования на основе прогнозов.

Системный подход к прогнозированию и планированию требует при определении целей и задач образовательного учреждения комплексного обоснования путей их реализации, учета всех аспектов развития системы образования: политических, экономических, правовых, социальных и педагогических. Этот подход обеспечивает сочетание перспективного прогнозирования и текущего планирования, согласованность прогнозов и планов на всех уровнях управления. .

Для того, чтобы осуществить то, что спланировано, необходимо определить, назвать людей, кто будет выполнять намеченное, то есть субъектов управления, сформулировать, что должен выполнять каждый субъект, иначе говоря, определить его функциональные обязанности. Следовательно, основными направлениями реализации организационно – исполнительской функции являются: реализация личностно – ориентированного подхода к организации деятельности; научно и практически обоснованное распределение функциональных обязанностей внутри аппаратов управления руководителями школы и членами педагогического коллектива; рациональная организация труда; формирование относительно автономных систем внутришкольного управления.

Рассмотрим контрольно – диагностическую функцию образовательного менеджмента.

Внутришкольный контроль является одним из видов деятельности администрации совместно с представителями общественных организаций по установлению соответствия функционирования и развития всей системы учебно – воспитательной работы школы на диагностической основе общегосударственным требованиям (нормативам). В современных условиях контрольно – диагностическая функция внутришкольного управления должна как никогда, занять особое место в целях стимулирования деятельности учителя и ученика. Сочетание административного и общественного контроля внутри учреждения образования с самоанализом, самоконтролем и самооценкой каждого участника педагогического процесса входит в практику работы школ и других учреждений образования. Процесс управления требует надежной обратной связи управляющей и управляемой подсистем на любом уровне. Именно контроль как технология в различных его формах и методах (способах, средствах и воздействиях) обеспечивает такую обратную связь, являясь важнейшим источником информации для каждого участника процесса. . с

Таковы в общем виде функции образовательного менеджмента.

Следует отметить, что процессный подход к определению функционального состава менеджмента (в том числен и в образовании) принят и на нормативном уровне. Согласно руководящим указаниям ГОСТ Р ISO 9001:2000 в образовании, «образовательные организации должны определить свои процессы, состоящие из нескольких дисциплин, включают административные службы и другие формы поддержки, а также ряд других служб, относящихся к следующему:

Стратегическому процессу определения роли образовательной организации в социально-экономической среде;

Предоставлению преподавательских кадров провайдерами обучения;

Поддержанию рабочей среды;

Разработке, анализу и обновлению учебных планов и программ;

Отбору и приему поступающих;

Отслеживанию и оценке обучения студентов;

Окончательной оценке для предоставления студенту ученой степени, степени с дипломом, подтверждения, степени бакалавра или квалификационного аттестата;

Вспомогательным службам учебного-обучающего процесса, отслеживающим выполнение программы, предоставляющим студенту поддержку до окончания им/ею курса и получения ученой степени или квалификационного аттестата;

Внутренним и внешним коммуникациям;

Измерению учебного процесса .

Осветим кратко личностные характеристики менеджера образования. Представители американской школы менеджмента Г. Вудкок и Д.Френсис обобщили результаты многолетних исследований в области управления и составили перечень наиболее важных качеств руководителя. На вопрос о том, какие качества в отношении своего руководителя больше всего ценят учителя, получили такие ответы: справедливость, порядочность и честность – 76%; понимание жизненных проблем, человечность, доброта – 25%; умение организовывать работу, управленческая компетентность – 24%; требовательность – 4%

Российский психолог Л.И.Уманский отмечает следующие качества способного организатора: практичность ума (способность использовать теоретические знания, учитывать особенность ситуации), общительность (потребность, постоянная готовность и умение контактировать с людьми), активность (умение действовать настойчиво, активно, самостоятельно выходить на выполнение служебных задач), инициативность (активное проявление творчества, выдвижения идей, деловитость), настойчивость (умение доводить до логического завершения начатое дело), самообладание (способность к самоконтролю чувств, проявление выдержки в сложных ситуациях), работоспособность (выносливость, способность длительное время напряженно работать без ощущения усталости), наблюдательность (умение замечать выдающееся, сохранять в памяти детали), организованность (способность подчиняться определенным режимным моментам, проявлять последовательность в поступках), самостоятельность (способность работать в автономном режиме и уметь отстаивать собственное мнение)

Считаем необходимым определить еще некоторые присущие менеджерам образования черты, которые обеспечивают эффективность управления. Прежде всего, это – организаторская интуиция – это способность предвидеть последствия принимаемых управленческих решений, а также принимать управленческие решения при отсутствии достаточной информации.

В особых черт руководителей, которые обладают организаторскими способностями, относят способность к эмпатии – умение понимать других людей. Про таких руководителей говорят, что они обладают психологическим тактом, который помогает легко устанавливать деловые и личные контакты.

Итак, к основным личностным характеристикам менеджера в сфере образования следует отнести: способность управлять собой, наличие четких личных целей, направленность на постоянный личностный рост, умение оперативно решить проблемы, изобретательность и способность к инновациям, способность оказывать влияние на окружающих, знание современных управленческих подходов, способность управлять, обучать и развивать подчиненных. способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Библиографический список

1. ГОСТ Р 52614.2-2006 Системы менеджмента Руководящие указания по применению ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в сфере образования. Quality management systems. Guidelines for the application of GOST R ISO 9001-2001 ineducation ОКС 03.120.10 ОКСТУ 0025 Дата введения 2007-06-01
2. Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. – М.: Просвещение, 1989. -224 с.
3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Роскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. – М.: Дело, 1991. – 320с.
   Давыденко Т.М. Рефлексивное управление школой: теория и практика. – Москва-Белгород, 1995. 251с.
4. Лазарев В.С. Системное развитие школы. – М.: Педагогическое общество России, 2002.
5. Моисеев А.М. «Программно-целевое управление развитием образования», М., 2001.
6. Третьяков П.И. «Оперативное управление качеством образования в школе», М., 2004.
7. Уманский Л.И. Критерии и характеристики общественной активности личности и контактной группы как коллектива // Социально-психологические аспекты общественной активности личности и коллектива школьников и студентов. Ярославль, 1975.

Количество просмотров публикации: Please wait

Построение современной теории управления образованием невозможно без конструирования ее концепции, ключевых идей, на основе которых она должна разрабатываться. Без этого также невозможно создание эффективных и целостных технологий управления, они будут эклектичны, разрозненны, несовершенны. "Концепция - основа управления и функционирования, - писал Уильям Оучи, - в ее окончательном виде должна стать стержнем всей системы управления организацией" .

К сожалению, в современном менеджменте в образовании подобная концепция пока отсутствует, хотя необходимость ее создания давно уже назрела.

Во-первых , потому, что, если говорить о сфере управления в образовании, то здесь функционирование зачастую подавляет развитие. Управление образовательной организацией продолжает во многом опираться на пресловутые "контроль и руководство", и уровень его развития отвечает скорее не современным требованиям, а пониманию середины прошлого века. Основные усилия сегодня направлены на совершенствование педагогического процесса, и не принимается кардинальных мер для коренной реконструкции процесса управления им.

Во-вторых , управление образовательной организацией построено в логике "субъект-объектной парадигмы" и, следовательно, лишено "ориентации на человека" и неспособно перевести се в режим развития, сделав развивающей и развивающейся.

В-третьих , практика управления образовательной организацией носит ярко выраженный функциональный характер, вступивший сегодня в противоречие с задачами развития образования. В основе этого противоречия лежит ориентация на приоритетную реализацию функции контроля, который должен охватывать все элементы образовательной системы, а это несовместимо с уважением человека и доверием к нему, мешает развитию творческого потенциала педагога и является тормозом в перестройке образовательной организации в целом.

В-четвертых , реализация функций управления образовательной организацией не приводит к реальному трансформирующему воздействию на нее: планы работы не являются руководством к действию, данные контроля нс анализируются, и по ним делаются поверхностные выводы, анализ педагогического процесса осуществляется на уровне констатации фактов и т.д. Функциональное управление, по сути, слабо ориентировано на человека, индифферентно по отношению к нему.

Человек в этом процессе воспринимается как пассивный субъект, не имеющий личных целей, мотивов поведения, потребностей и т.д. Положение о том, что управление есть прежде всего управление людьми, оказывается декорацией, за которой скрываются, в действительности, попытки реализовать авторитарные модели управления.

Функциональное управление образовательной организацией в первую очередь направлено на работу с документами, информацией, на решение вопросов материально-технического обеспечения образовательного процесса, тогда как вопросы организации и, тем более, содержания образовательного процесса занимают в деятельности руководителя второстепенное место.

В-пятых , существующая модель управления не ориентирует руководителей образовательных организаций на постоянное повышение уровня своей профессиональной компетентности и не требует широкого применения па практике результатов его специальной теоретической и технологической подготовки. Она относительно проста и ориентирована преимущественно на административно-бюрократические модели и методы управления.

Однако такие подходы к управлению образовательной организацией сегодня мешают се движению вперед, не дают возможности системе образования осуществлять эффективную перестройку. В теории управления образовательной организацией необходимы новые институциональные подходы, новые идеи, на основе которых она должна развиваться, нужна своя концепция, отражающая не формальный подход к управлению (механический, жесткий, административно-бюрократический), а мягкий, социально-психологический, ориентированный на человека.

Обращаясь к проблеме становления управления образованием в России, отметим, что управленческая мысль в образовании долгое время развивалась в рамках школоведения, рассматриваемого как составная часть педагогики, но не сводимого только к ней. Подчеркивалось, что оно (школоведение) тесно связано с теорией социального управления, научные основы которого разработаны марксистской философией. Делался упор на понимание управления как особой функции, возникающей из самой природы общественного процесса труда.

Петербургский ученый Б. С. Патралов следующим образом описывает динамику представлений о сущности внутришкольного управления в своей работе "Овладение культурой управления в ходе инновационной деятельности образовательного учреждения": "в школоведческом подходе к управлению длительное время акцентировались организационные аспекты, охватывающие все вопросы работы школы". М. М. Махти-Заде говорит

об управлении школьным делом, понимая при этом совокупность мероприятий, обеспечивающих нормальное функционирование учреждений системы просвещения. Бывший президент Академии педагогических наук, М. И. Кондаков, с именем которого связана научная теория школоведения, подчеркивает, что "стержнем школоведения является разработка научных основ управления учебно-воспитательным процессом, важным и сложным делом становления личности растущего человека". Собственно, управление он рассматривает как "специализированную социально-педагогическую систему, предусматривающую сознательное, планомерное и целенаправленное воздействие субъекта управления на все стороны школьной жизни для обеспечения оптимального социально-экономического и организационно-педагогического функционирования процесса обучения и воспитания подрастающих поколений". В пособии для студентов "Педагогика школы" под редакцией Г. И. Щукиной отмечается, что "главный смысл управления школой состоит в целенаправленном воздействии педагогов на учащихся". Автор книги "Управление общеобразовательной школой" Н. С. Сунцов, суммируя теоретические и экспериментальные исследования, предлагает следующее понятие "управления школой". Это, по его мнению, "научно обоснованное воздействие на коллективы учителей, учащихся, родителей и общественность, осуществляемое через планирование, организацию, контроль и координацию их деятельности в целях коммунистического воспитания и обучения учащихся". Академик С. II. Батышев под управлением учебным заведением также понимает целенаправленное воздействие на педагогический и ученический коллективы, на их отдельных членов путем осуществления совокупных мероприятий. Аналогично В. С. Пикельная в "Теоретических основах управления" управление школой определяет, как "систему мер воздействия". II. Г. Фролов сводит все управление к осуществлению функций: планирования, организации, стимулирования, контроля и методам организационно-педагогическим, социально-психологическим и др. П. В. Худоминский полагает, что внутришкольное управление, деятельность руководителей школы достаточно точно можно определить понятием "педагогическое управление", и всесторонне разрабатывает его. Педагогическое управление понимается им с теоретической стороны как знание об управлении процессами коммунистического воспитания и обучения, с практической - как сам процесс обучения и воспитания учащихся. Худоминский делает точное, на наш взгляд, замечание о том, что основной задачей управления образовательной организацией является обеспечение единства и согласованности действий всех участников педагогического процесса. Он вводит в обиход понятие внутришкольного управления, в отличие от внешнего управления образовательным учреждением определяя его как "планомерную и целенаправленную организационно-педагогическую деятельность администрации, направленную на совершенствование учебно-воспитательной работы".

Дальнейшую разработку так называемого педагогического управления пытался осуществить К). В. Васильев, посвятив ему ряд статей и монографическое исследование под одноименным названием, впрочем, так

и не прояснив окончательно его специфики . Осталась неясной его принципиальная управленческая сущность в отличие от школьного управления.

"Управленческая" мысль в образовании была направлена также на собственную трансформацию известных положений и на актуализацию отдельных сторон, аспектов и проблем, развивающихся в рамках педагогического мышления. Пристальному вниманию подверглись организационно-педагогические, дидактические, функциональные аспекты управления, руководства педагогическим коллективом, целостный педагогический процесс, социально-психологические функции управления коллективом, проблемы творчества и др. (В. И. Бондарь, В. И. Загвязинский, С. А. Гильманов, А. Е. Капто, В. П. Стрезикозин, В. И. Зверева, И. Л. Бачилло, В. Ю. Кри- чевский, А. А. Орлов и др.).

Социально-психологический подход к проблемам управления образовательной организацией получил достаточно широкое освещение в целом ряде фундаментальных исследований Р. X. Шакурова, разработку теоретических основ совершенствования управленческих усилий руководителя школы осуществили исследователи НИИ ООВ под руководством Е. П. Тонконогой. Следует особо отметить большой вклад в целостное, системное понимание управления образовательной организацией, в разработку функций анализа, планирования, организации методической работы, контроля, исследовательские аспекты управления К). А. Конаржевского и Т. И. Шамовой.

Вместе с тем получил распространение прагматический подход к управлению, достаточно основательно раскрывший "азбуку" управления образовательной организацией с позиций решения неотложных, каждодневных и перспективных задач, а также проблемы управления развитием как практического поступательного движения к новым, качественно более высоким целям (М. Л. Портнов, М. М. Поташник, В. С. Лазарев, Г. Г. Корзникова и др.). В творчестве некоторых исследователей проявились догматические тенденции к управлению, в частности, некритическое перенесение управленческой логики на урок (В. II. Симонов). Проявились системно-структурный, модульный подходы, модели коллективной мыследеятельности при подготовке руководителей образовательных учреждений (В. Н. Максимова, К. Я. Вазина и др.), программно-целевой подход к управлению педагогическим коллективом (И. К. Шалаев) и др. Достаточно широкое распространение получила проблема менеджмента в образовании, в ходе исследования которой сделан целый ряд ценных наблюдений, однако и здесь не удалось показать специфику этого явления применительно к образовательной организации (Ю. А. Конаржевский, В. П. Симонов, Т. И. Шамова, М. П. Сибирская и др.).

В настоящее время введение некоторых демократических по форме социальных аспектов дало толчок к демократизации управления образовательной организацией, основанной на осмыслении себя субъектом собственной деятельности. Этому в немалой степени способствовала государственная образовательного учреждения. СПб.: РГПУ им. Л. И. Герцена, 1999. С. 75-79.

образовательная политика. Новая стратегия развития образования, в частности национальная инициатива "Наша новая школа", послужила той научной средой, методологическим фактором, которые способствовали переосмыслению ряда традиционных управленческих проблем, связанных с управлением образовательной организацией, стимулировала творческий поиск, некоторые инновационные процессы, мотивировала управленцев на создание своих частных концепций, организацию эмпирических исследований, уточнение многих аспектов деятельности, и главное, создала прецедент самостоятельности, в результате которого происходит становление самосознания субъекта управления, переход от исполнения властных полномочий, трансляции установок вертикальных структур к горизонтальным связям, к решению собственных проблем путем поиска способов, в большей степени отвечающих реальным потребностям.

В то же время, как показывает опыт, нельзя переоценивать позитивные тенденции. В целом образовательная организация еще остается в значительной степени "старой", дорыночной, образование не стало еще полновесным товаром, его основные параметры до сих пор определяются централизованными указаниями, общая ориентация, выраженная в системе учебных программ и планов, направлена на реализацию знаний, умений, навыков, академических по своему существу, далеких от требований жизни. Развитие личности учащегося недостаточно обеспечивается классноурочной системой, выбор так называемых своих маршрутов осуществляется не учащимися, а педагогами. Новые образовательные технологии по-настоящему еще не затронули образовательную организацию. Система взаимоотношений администрации и педагогов претерпела мало изменений. Педагоги в большинстве своем чувствуют себя исполнителями, достаточно сильно загруженными второстепенной (отчетной) работой, оформлением документации и пр. Все это сказывается на качестве и скорости инновационных процессов, осмыслении их результатов, организации действительно конструктивных экспериментов.

Тем не менее образовательная организация, как адаптивная саморегулирующаяся система, интегрируя все ресурсные возможности, концентрируя усилия кадрового потенциала на престижных и наиболее трудных проблемах, успешно справляется со своими задачами. В этом сказывается переосмысление деятельности управленческого звена в образовательной организации, которое консолидирует усилия коллектива, мотивирует творчество и поиск.

Анализ литературы по вопросам управления образовательной организацией вызывает следующие практико-ориентированные соображения.

• 1. Понятие управления не статично, а динамично, оно выражает сущность явления с учетом социальных (общественных), производственных (профессиональных) условий, господствующего взгляда, системы общественных ценностей и конкретной ситуации.
• 2. Научное понимание управления, обусловленное общественным характером труда, связано, прежде всего, с восприятием статуса управления. Если он "природный", значит, законы управления уже на ранней стадии всеобщи, даны изначально, и человеку остается лишь только познать их и научиться ими пользоваться.
• 3. Если он общественный, значит, само управление как общественное явление творит человек, создавая законы и правила его, приспосабливая к своей практике, в том числе и к образовательной.
• 4. Если управление - культурологическое явление, то это значит, что оно отражает все достижения культуры как особой формы бытия и выражает их в специфической профессиональной (в частности образовательной) деятельности.
• 5. Тогда необходимо познать особенности той культурной среды (образовательной), которая накладывает отпечаток на все особенности объекта управления.
• 6. Познать особенности объекта управления (ОУ) очень важно, чтобы знать, каким наиболее продуктивным образом воздействовать на него, вступая в различные отношения (взаимодействия) с ним.
• 7. Именно широкие пути взаимодействия с образовательной организацией как организмом, состоящим из множества субъектов (администрация, коллектив педагогов, обслуживающий персонал, учащиеся), позволяют выработать стратегию и тактику, механизмы и пр., словом, "искусство" постоянного упорядочения процесса.
• 8. Управление не сводится к перечню функций (планирование, организация, координация, контроль) и их любой вариативности, что широко освещено в литературе, так же как к традиционным компонентам управленческой деятельности в системе образования: методическая, учебная, воспитательная работа, совещания, комиссии, объединения и пр. Это лишь субъекты управления, взятые в процессуальных характеристиках.
• 9. Управление не есть ни "воздействие", ни "взаимодействие", ни "система", это целостность отношений, рассматриваемых с позиций поиска оптимального варианта мер для наиболее качественного (культурного) решения ситуации.
• 10. Делегирование полномочий не есть управленческая находка, это тот минимум, без которого управление существовать как деятельность не может. Акцент должен падать на слово "полномочия", важно количество, качество полномочий, обеспеченность их правами, ресурсами, которыми пользуется низший субъект, и обязанностями со стороны высшей власти.

В науке и практике управления широко используются термины "управление", "руководство", "организация", "менеджмент", "лидерство", "власть", сочетания типа "организация управления", "образовательный менеджмент", "менеджмент в образовании", "система управления", "управление системой" и т.д. В английском языке существует целый синонимический ряд управленческих понятий Control , Public administration , Government , Leadership и др. Однако мы не будем вдаваться во все тонкости словоупотребления, тем более в субъективный смысл, вкладываемый в эти понятия. Остановимся на тех из них, осмысление которых могло бы послужить источником развития мысли в нашем концептуальном подходе.

Лингвистический анализ показывает, что современные термины "руководство", "управление", "менеджмент" оказываются родственниками, имеющими общего прародителя. Им является древнеанглийское слово manage или to manage, которое в переводе с английского означает "управлять". В свою очередь, этот глагол произошел от латинского существительного manus , что означает "рука"; отражение первоначального смысла мы видим, например, в слове manuskript ("рукопись"). Первоначально manage имело другой смысл - "объезжать лошадей", причем многозначный. Первый конкретный пласт связан с непосредственным участием рук в приручении лошади ("водить руками", "руководить"), второй - с несколько дистантным управлением лошадью в процессе езды. Отражение этого первоначального смысла наиболее наглядно в современном термине "руководство". В дальнейшем эти значения, став понятиями, несколько разошлись.

"Управление" означает в основном научно-теоретическую деятельность и несколько отстраненную от объект-субъекта (человека) практическую деятельность, поскольку его объектами становятся не столько люди, сколько процессы, факты (педагогические в нашем случае), среда, явления.

Руководство - это персонифицированная деятельность в непосредственном коммуникативном процессе, в ходе которой определяется и мера ангажируемости, и личная ответственность руководителя. В теории образовательного менеджмента до сих пор ведутся споры, что "шире" и что "уже", но нам они представляются непродуктивными. Мы предпочитаем говорить не об управлении как системе, а о "системе управления" как взаимосвязанных действиях и поведении коллективного и индивидуального субъекта. В этом отношении нам близко понятие "лидер", т.е. человек, идущий впереди, наделенный властными полномочиями, занимающий официальную должность (директора, его заместителя и пр.) и одновременно имеющий свою "харизму", личностный авторитет, подкрепленный ответственностью, заботой о коллективе и общем деле.

Почему можно говорить лишь о "системе управления"? Потому что в се основе есть деятельность вдохновляющего субъекта (команды), без которого система превращается в нединамическое, застывшее понятие без определенной специфики и своеобразия. Вот почему понятие "управленческая система", основанное на нормативном, должностном проявлении властных полномочий, без всяких корректив употребляемое применительно к любой образовательной организации, ничего не говорит о специфике, об индивидуальном лице управления. Оно попросту является формальным штампом деловой речи.

В определенном контексте все названные понятия могут быть употреблены как синонимы, т.е. слова с близким, но не тождественным значением.

Теперь выясним отношение к менеджменту. На первом этапе развития пауки понятие "управление" и "менеджмент" обозначали одно и то же. Затем постепенно "управление" стаю означать научно-теоретическую деятельность, "менеджмент" предполагал "искусство" управления, т.е. искусную, умелую практическую деятельность. В переводах советского периода "менеджмент" определялся как искусство управления предприятием в рыночных условиях. Постепенно по мере развития рыночных отношений в нашей стране понятие менеджмента усложнялось, приближаясь к тому многозначному варианту, который принят в западном деловом обиходе. В книге, сыгравшей значительную роль в понимании управленческих процессов, под названием "Тезаурус менеджера социалистического предприятия" менеджмент определен как "совокупность стратегий, философий, принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и роста прибыли" .

Менеджмент есть детище мягкой неформальной системы управления. В формальной системе управление "основано на должностных инструкциях, власти, в неформальной - человек сам формирует свою должность, подчиняясь не инструкциям, а культуре", - пишет Д. Мерсер в книге "1ВМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира" .

Определяя сущность менеджмента как новую философию управления, основанную на актуализации роли управления и менеджмента в общественной жизни, Ю. А. Конаржевский выделяет особенности нового управленческого мышления, которые сводятся к следующему:

• - человеческая направленность; явный крен от технологичности к гуманизации, глубокое понимание того, что производительность, качество, прибыль - все зависит от человека;
• - усиление социальной направленности менеджмента;
• - взгляд на работника как на личность;

гуманизация управленческого мышления, выражающаяся в смене его приоритетов: философия, система ценностей, дух и энергия фирмы играют гораздо большую роль, чем технологические, экономические, финансовые процессы;

• - демократизация мышления менеджера, которая выражается в ослаблении вертикальных и укреплении горизонтальных структур;
• - изменение роли и места менеджера в системе управления; он не "пастух", не "толкач", не "локомотив", а организатор самодвижения вагона;
• - рост понимания роли и места целеполагания, целеустремленности, целесообразности в управлении;

разработка "философии тотального качества", смысл которой в том, что надо управлять производственным процессом, обеспечивая качество на каждом его этапе;

Переход к горизонтальному контролю, мотивация (побуждение) человека работать лучше;

усиление системности управленческого мышления, выражающееся в понимании того, что менять или совершенствовать только один какой- либо элемент бессмысленно, надо изменять всю систему;

динамичность управленческого мышления, когда накопленный опыт не мешает принимать оригинальные решения;

смена приоритетов: реконструкция управления осуществляется заблаговременно, до начала реконструкции производства .

Во внутренней жизни образовательной организации управление выполняет роль координирующего начала, формирующего и направляющего ее ресурсы для достижения целей. Менеджмент формирует и трансформирует, когда это нужно, внутреннюю среду образовательной организации, представляющую органическое сочетание таких составляющих, как структура организации, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, а также осуществляет управление функциональными процессами.

Внешнее окружение образовательной организации имеет как бы две сферы:

• 1) общее окружение, отражающее состояние общества, его экономику, природу, среду;
• 2) непосредственно деловое окружение организации.

Известны два типа управленческих организаций: механический и органический. Механический характеризуется следующими признаками:

Обладание консервативной, негибкой структурой;

ориентация на четко определенные стандартизированные, устойчивые задачи;

наличие высокого уровня сопротивления изменениям;

• - истоки власти из иерархических уровней;
• - иерархическая, главным образом вертикальная система контроля;
• - коммуникации, носящие командный тип и идущие сверху вниз, содержанием которых являются преимущественно распоряжения, инструкции, принятие руководящих решений.

Органический тип управления предполагает:

• - пластичную, адаптивную структуру;
• - ориентацию на динамичные, не жестко определенные задачи;
• - готовность организации к изменениям;
• - власть, опирающуюся на эталонные образцы поведения, харизму, знания и опыт;
• - преимущественно самоконтроль и горизонтальный контроль; многонаправленные коммуникации (вертикальные, горизонтальные,

диагональные), содержанием которых являются информация и советы.

В процессе осуществления управления организацией менеджмент затрагивает все сферы ее деятельности, однако не может быть отождествлен со всей деятельностью организации, а включает только те функции и действия, которые направлены на координацию, взаимодействие и побуждение к осуществлению производственной и общественной деятельности.

Из анализа подходов, понятий и теоретических положений можно сделать как минимум два принципиальных вывода.

• 1. Управление и менеджмент в западном понимании не имеют принципиальной разницы, и то и другое слово употребляются как взаимозаменяемые понятия, обозначающие единую сущность.
• 2. Образовательная организация институализирована, т.с. выступает в виде социального института и, следовательно, подчиняется социальным требованиям в области образования. Это накладывает отпечаток на управление образовательной организацией, тяготеющее к механическому типу.

Современная образовательная организация находится на переходном этапе, что означает, с одной стороны, что она во власти характеристик, свойственных механическому типу, с другой - в управлении образовательной организацией развиваются тенденции к освоению органического типа, творческого подхода.

• 1. Управление и менеджмент, имея общую деятельную основу, представляют единство, образуемое общими или схожими целями, взаимодействием с внутренней и внешней средой, заинтересованностью в более качественном продукте. Различия их скорее теоретические. Если управление формирует политику и идеологию организации, то менеджмент с наименьшими потерями и наибольшей продуктивностью осуществляет эту политику, непосредственно взаимодействуя со всеми участниками процесса. Другими словами, это такая единая система организации общественных отношений на уровне профессиональной и культурологической деятельности образовательной организации, которая вносит во все аспекты ее жизни координирующее, регулирующее, организующее начало. В ходе осуществления целостного процесса управления используется гибкая тактика, включающая формирование в коллективе целей, ценностей, правил, неформальных отношений, традиций, обрядов, неписанных законов, норм, кодексов (например, этического кодекса педагога, кодекса лицеиста и др.), направленная на раскрепощение работника и вовлечение его в соответствии с его возможностями в решение общих задач образовательной организации.
• 2. Субъект управления и менеджмента - общий, коллективный. Это управленческая команда, дух которой превосходит формальное должностное место отдельного участника.
• 3. Сначала необходимо сформулировать задачи, затем под них подбирать структуру.
• 4. Управленческая структура должна быть адекватной, гибкой и динамичной, быстро реагирующей на изменения жизни. В образовательной организации это почти не удается, так как самая демократическая из них во многом находится во власти вертикальных структур. Поэтому преодолеть это противоречие можно только путем создания общественных органов самоуправления, найдя соответствующую мотивацию.
• 5. Созданию самоуправления должно предшествовать соуправление как разделение обязанностей и ответственности между субъектами, обеспеченными правами.
• 6. Опыт показывает, что лучшая структура управления образовательной организацией - двухзвенная, а не трехзвенная, существующая в настоящее время. Должен быть единый субъект управления (команда) и объект - педагог.
• 7. Поскольку образовательная организация еще в значительной степени реализует механический тип управления, необходимо использовать и властные полномочия, но не злоупотреблять ими.
• 8. Главная организационная задача - формирование организационной культуры. Ее основа - всемерное развитие информации, понимаемой в современном смысле не как однонаправленное сообщение от субъекта, а двухполюсная информация, идущая и от объекта.
• 9. Как практическая деятельность, менеджмент предполагает в каждом звене реализацию управленческого цикла, состоящего из динамического единства целеполагания, целеосуществления, анализа, сбора и обработки информации, принятия решения, регулирования, координирования, коррелирования, оценки, учета, контроля. Наиболее существенными компонентами, средствами и функциями менеджмента как практической деятельности являются:
  • - педагогический анализ как специфическая функция руководства, в результате осуществления которой устанавливаются истинные причины (факторы) достижений или неудач;
  • - проектирование как оформление мысленного образа будущей педагогической конструкции;

планирование как определение поступательного характера действий в конкретных формах;

организация образовательно-воспитательного и культуротворческого процесса;

Организация управления, соуправления и самоуправления;

работа с персоналом, направленная, прежде всего, на повышение

уровня профессионализма и педагогической культуры;

Оценочная деятельность на основе разработки общепринятых критериев, понимаемая как важнейшая функция субъекта;

контроль, в процессе которого осуществляется взаимообмен между субъектом и объектом и устанавливаются истинные причины достижений и неудач, а также формируется самоконтроль и т.п.

Главной задачей управления (менеджмента) для осуществления координирующих, организационных, регулирующих функций является создание оптимальных психолого-педагогических, учебно-материальных, дидактических, опытно-экспериментальных условий для педагогического персонала и развития учащегося как личности и индивидуальности.

Успешность управления (менеджмента) зависит также от того, в какой степени в концепции руководства отражены реальные ожидания членов коллектива, как мотивирован коллектив на инновационные программы, полностью ли владеет он всей информацией (или часть ее остается для избранных), пропорционально ли уровню личностного вклада в общее дело стимулируются и награждаются работники, принимают ли они участие в решениях и т.д. Иными словами, качество управления зависит от демократизации форм связи с коллективом, придания субъектного характера деятельности каждого члена.

Исходя из понимания, соответствующего современному уровню развития управленческой науки, можно говорить о трех принципиально различающихся инструментах управления.

Иерархия управления , основным средством которой выступает воздействие на человека сверху (с помощью функций мотивации, планирования, организации и контроля деятельности, а также распределения материальных благ и пр.).

Культура управления, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой людей ценности, социальные нормы, установки, особенности поведения.

Рыночные отношения , основанные на купле-продаже продукции и услуг, на равновесии интересов продавца и покупателя.

В социальных и экономических системах эти три компонента всегда сосуществуют, а облик социально-экономической организации общества определяется тем, какому из названных инструментов отдается приоритет. В нашей стране, как показывает опыт лидеров мирового развития, необходимо создать адекватную систему управления и культуру управления, которые способны обеспечить динамическое развитие всех отраслей.

Общей тенденцией менеджмента является переход к неформальным, демократичным, гибким способам и методам управления, основанном на полисубъектном подходе.

Исходя из этого, в современных условиях, менеджмент должен выступать не столько системой власти, носящей иерархический характер, сколько наиважнейшим инициатором и ресурсом развития организационной системы.

Конаржевский Ю. Л. Менеджмент и внутришкольное управление. М.: Центр "Педагогический поиск 200". С. 95-98.

Несмотря на то, что management в буквальном смысле означает «управление», эти понятия не тождественны.

Менеджмент - это управление экономическими процессами во всех сторонах человеческой деятельности.

Управление же является более широким понятием и включает в себя в качестве составной части и менеджмент.

Менеджмент - представляет собой современную структуру управления образовательными учреждениями, ориентированную на лучшее удовлетворение общественных потребностей путем производства образовательных услуг в условиях рыночной экономики. Это совокупность приемов и методов управления, используемых для повышения эффективности создания экономических благ. Менеджмент является и наукой, и искусством, и практической деятельностью по более продуктивному управлению интеллектуальными, материальными и финансовыми ресурсами для наилучшего функционирования и достижения более высоких результатов учебным заведением и любой другой организацией.

Менеджмент в сфере образования включает в себя следующие основные компоненты:

Прогнозирование и планирование деятельности учебных заведений, правильная постановка целей, их субординация по степени важности;

Рациональная расстановка кадров, распределение обязанностей, установление связей между подсистемами и управление этими связями;

Организация системы образовательной информации и эффективности её использования;

Мониторинг, контроль, анализ и своевременная корректировка для предупреждения и ликвидации недостатков;

Надлежащая квалификация и опыт менеджеров образовательных учреждений и система повышения их мастерства.

Менеджер - человек, профессионально осуществляющий функции управления на базе современных научных методов руководства (профессиональный руководитель). Менеджер должен быть организатором инновационного процесса - результата творческой деятельности, направленной на разработку, создание и распространение новых видов продукции, современных технологий, внедрение современных организационных форм и методов управления.

В зависимости от функциональных обязанностей и роли, которую играют менеджеры в процессе управления образовательными учреждениями, выделяют три группы (уровня) менеджеров в школе:

1 уровень → директор и его заместители

2 уровень → руководители методических и других творческих объединений педагогов

3 уровень → учителя и другие педагогические работники

К 1 уровню, высшему относятся директор и его заместители. По уставу ОУ руководство всей его деятельностью осуществляет директор, который организует работу и руководит всеми видами деятельности учреждения: учебно-воспитательной, финансово-хозяйственной, социально-экономической. Он несёт ответственность за результаты работы, выполняет обязательства перед учредителем, родительской общественностью, заказчиками. Директор без доверенности действует от имени ОУ, представляет его во всех организациях и учреждениях, распоряжается имуществом школы, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета.

В пределах своей компетентности директор издает приказы и другие распоряжения, обязательные для всех работников ОУ, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников.

Явление ОУ директор ведет на принципах оптимального единоначалия с самоуправлением коллектива. Он реализует представленные учреждению права, связанные с его деятельностью и по установленному им распределению обязанностью между должностными лицами, находящимися в его подчинении. В решении хозяйственных дел директору помогает его заместитель по хозяйственной части.

Заведующий хозяйством, назначенный директором, отвечает за сохранность школьных зданий и школьного имущества, материально-техническое обеспечение учебно-воспитательного процесса, за соблюдение санитарно-технического режима, за своевременную подготовку школы к началу учебных занятий, за противопожарную охрану и правильную организацию работы обслуживающего персонала.

На этом же уровне управления ОУ находятся и заместители директора по учебно-воспитательному процессу (УВП) ((завучи), которые организуют учебно-воспитательный процесс и его научно-методическую базу.

Их основные задачи следующие:

Обеспечить жизнедеятельность коллектива ОУ на базе четкой организации

Изыскать возможность для обновления учебно-воспитательного процесса в соответствии с прогнозируемыми состояниями;

Организовать работу методической службы, направленную на развитие профессионального мастерства педагогов.

Вторая группа менеджеров ОУ - руководители методических и других творческих объединений. Эта группа не входит в административный персонал и не наделена властными полномочиями. Деятельность руководителей методобъединений учителей по той или иной учебной дисциплине более конкретна и предметна, глубока, поскольку приближена к содержанию и методике преподавания определенного программного курса.

Для успеха деятельности менеджера этой группы особенно важна компетентность в той области знания, которая объединяет учителей соответствующей специальности. Ко второй группе надо отнести и классных руководителей.

Третью группу менеджеров занимают сами педагогические работники, учителя, организующие управление учебно-познавательной деятельностью учащихся.

Преподаватель ставит цели деятельности и добивается, чтобы цели были осознаны и приняты учениками.

Объектом управления педагогов выступают учащиеся и их деятельность.

Компетентность ОУ установлена в ст. 32 Закона РФ «Об образовании». В ней записаны полномочия ОУ.

Управление государственного, муниципального ОУ строится на принципе единоначалия и самоуправления. Формами самоуправления являются:

Общее собрание;

Совет, попечительский совет;

Педагогический совет;

Другие формы. Порядок выборов органов самоуправления и их компетенция определяются уставом ОУ.

По уставу школы высшим органом самоуправления является Конференция, которая:

Избирает Совет школы, его председателя и определяет срок их полномочий

Принимает Устав школы, её законы и вносит в них изменения;

Утверждает основные направления развития школы, повышения качества учебно-воспитательного процесса.

Решения Конференции и Совета школы, принятые в пределах их полномочий и в соответствии с законодательством, обязательны для администрации и всех членов коллектива школы.

Непосредственное управление ОУ осуществляет администрация во главе с руководителем, прошедшим соответствующую аттестацию. Порядок назначения руководителя определяется в уставе ОУ. Ст. 35 Закона РФ «Об образования» содержит 3 варианта избрания и назначения руководителя.

Таким образом, в соответствии с Уставом руководитель государственного (муниципального) ОУ может быть:

1. Избран коллективом ОУ;

2. Избран коллективом ОУ при предварительном согласовании кандидатуры с учредителем

3. Избран коллективом ОУ с последующим утверждением учредителе»

4. Назначен руководителем с предоставлением Совету ОУ права вето;

5. Назначен учредителем

6. Нанят учредителем.

Процесс стратегического управления школой, как и любые другие процессы управления, нуждается в системе, которая будет его осуществлять, - внутришкольной системе стратегического управления.

Система внутришкольного управления - это «целеустремлённая» система, служащая не просто для реализации функции управления с помощью управленческой деятельности, но прежде всего - для получения при этом определённых результатов. Поэтому систему управления в этом понимании вполне разумно и естественно рассматривать без отрыва от этих результатов, вместе с ними, рассматривая их в качестве важнейшей системообразующей части (точно так же как результаты обучения включаются в характеристику системы обучения, а школу как систему невозможно описать и понять, не рассматривая результаты жизнедеятельности).

Управляющий совет в школе

Федеральный закон № ФЗ-83 прямо не влияет на установленные к моменту его выхода в свет полномочия и функции управляющего совета в школе, однако отдельные существенные изменения в порядке организации финансово-хозяйственной деятельности бюджетного образовательного учреждения позволяют ввести в практику новые функции и полномочия управляющего совета, а также расширить уже апробированные и закреплённые за ним ранее.

ПОЛНОМОЧИЯ

Закон № 83-ФЗ позволяет управляющему совету реализовать следующие полномочия (если они закреплены в уставе школы):

Утверждать или согласовывать финансовый план, штатное расписание, смету расхождения средств, полученных школой из внебюджетных источников, включая средства от приносящей доход деятельности (от реализации платных образовательных услуг и иной приносящей доход деятельности, предусмотренной уставом школы, порядок и условия оплаты труда лиц, занятых в приносящей доход деятельности, включая деятельность по реализации платных дополнительных образовательных услуг; утверждать отчёт руководителя о выполнении финансового плана, об исполнении сметы расходования средств, полученных из внебюджетных источников, включая средства от приносящей доход деятельности (от реализации платных образовательных услуг) и иной приносящей доход деятельности, предусмотренной уставом школы.

Финансовый план школы будет состоять из двух принципиально различных разделов, включающих сметы расходования денежных средств. В первом разделе - расходы бюджетных средств, полученных школой в качестве финансового обеспечения выполнения государственного (муниципального) задания.

Второй раздел представляет собой план, а скорее - прогноз поступления внебюджетных средств (средств, полученных от приносящей доход деятельности, целевых безвозмездных взносов и благотворительных пожертвований физических и юридических лиц, спонсорских взносов) и смету расходования этих средств, полученных из внебюджетных источников, включая средства от приносящей доход деятельности (от реализации платных образовательных услуг и иной приносящей доход деятельности, предусмотренной уставом школы).

Финансовое планирование

Новая законодательная реальность позволяет расширить полномочия управляющего совета не только в контроле расходования бюджетных и внебюджетных средств на стадии заслушивания и утверждения отчётов руководителя по финансовым вопросам, утверждения или согласования финансового раздела публичного доклада школы, но также и в финансовом планировании деятельности, в формировании ресурсной базы школы.

В ведение управляющего совета теперь правомерно передать утверждение или согласование раздела финансового плана о привлечении внебюджетных средств, включая доходы от реализации платных дополнительных образовательных услуг от иной, предусмотренной уставом приносящей доход деятельности (добровольные денежные и имущественные безвозмездные взносы, благотворительные пожертвования и т.д.). Управляющему совету можно доверить планирование и привлечение дополнительных внебюджетных доходов от спонсоров и благотворителей.

Управляющий совет, в зависимости от состава его членов, имеет возможность не только принимать принципиальные решения о регламентации такой деятельности в школе, но и принимать силами своих членов непосредственное участие в привлечении спонсоров и спонсорских взносов. Участие управляющего совета также видится и в планировании расходования привлечённых в таком порядке средств.

Бюджетное финансирование

Закон № 83-ФЗ предусматривает отказ от финансирования по смете. Как новой ситуации видится участие управляющего совета в финансовом планировании контроле за исполнением бюджета школы?

Пока не установились порядок и практика финансового обеспечения выполнения государственного (муниципального) задания государственным (муниципальным) учреждением, трудно прогнозировать роль и возможности влияния управляющего совета на размер бюджетного финансирования школы.

Можно предположить, что учредитель, заинтересованный в развитии государственно-общественного характера управления в образовании, найдет роль место для управляющего совета и муниципального общественного совета по образованию при обсуждении проекта муниципального задания и объёмов его финансового обеспечения.

В том случае, если ранее были предусмотрены процедуры контроля управляющим советом за исполнением сметы бюджетного финансирования, это не отменяет участия управляющего совета в контроле исполнения финансового плана школы. Управляющий совет может, согласно уставу, утвердить или не утвердить отчёт руководителя об исполнении муниципального задания и исполнении финансового плана школы. Управляющий совет оценивает использование бюджетного финансирования и с позиций выполнения руководителем программы развития школы. Сохраняется роль управляющего совета в утверждении или согласовании публичного доклада, в котором есть раздел о финансовой отчётности как по бюджетным, так и внебюджетным средствам.

Можно прогнозировать расширение полномочий управляющего совета при утверждении или согласовании финансового плана школы взамен согласования бюджетной заявки как при планировании исполнения муниципального задания так и планировании расходования средств из внебюджетных источников (от приносящей доход деятельности, включая реализацию дополнительных платных образовательных услуг, благотворительные пожертвования и целевые безвозмездные взносы, спонсорские взносы). Регламентация

Поскольку увеличивается масштаб деятельности школы по оказанию платных дополнительных образовательных услуг, встаёт вопрос о функциях управляющего совета в регламентации этой деятельности.

Полномочия и, соответственно, функции управляющего совета в вопросах регулирования деятельности, приносящей доход, в частности, деятельности по оказанию платных дополнительных образовательных услуг, определяются уставом школы, где могут быть предусмотрены следующие полномочия управляющего совета: утверждение (согласование) перечня и порядка реализации платных дополнительных услуг, утверждение (согласование) существенных условий и текстов договоров школы с потребителем платных дополнительных образовательных услуг.

В этом случае управляющий совет вправе и обязан устанавливать, реализацию каких платных дополнительных образовательных услуг необходимо организовать руководителю школы и педагогическому коллективу; определять расценки на такие услуги (но не выше расценок, установленных учредителем); разрабатывать систему и процедуры оценки качества таких услуг и удовлетворённости услугами основных потребителей - учащихся и их родителей.

Для решения этих вопросов управляющему совету необходимо организовать взаимодействие с педагогическим советом школы. Именно его экспертные заключения и рекомендации позволят управляющему совету правильно ориентироваться в организации платной образовательной деятельности, исходя из имеющихся ресурсов (прежде всего, кадровых) и возможностей привлечь ресурсы извне.

Возможна ситуация, когда про роль и функции управляющего совета в вопросах реализации платных дополнительных образовательных услуг ничего не сказано, но при этом за ним закреплено право согласовывать или утверждать программу развития школы. В этой программе может быть предусмотрен специальный раздел о развитии приносящей доход деятельности и, в частности, деятельности по оказанию платных дополнительных образовательных услуг.

В этом разделе на планируемый промежуток времени управляющий совет может установить перечень таких услуг, которые школа должна оказать в установленные программой развития сроки, а также принципы и порядок реализации таких услуг.

Рамками и ориентирами для такого рода решений управляющего совета должны служить Правила оказания платных образовательных услуг (утверждены постановлением Правительства РФ от 5 июля 2001 г. № 505 в редакции постановления Правительства РФ от 1 апреля 2003 г. № 181), нормативные правовые акты соответствующих органов местного самоуправления, устанавливающие условия реализации платных образовательных услуг подведомственными образовательными учреждениями и предельные допустимые расценки на них.

Именно в этом правовом поле управляющий совет вправе определять задачи развития платной дополнительной образовательной деятельности в соответствующем разделе программы развития школы. Утверждённая или согласованная управляющим советом программа развития, таким образом, становится локальным правовым актом школы, обязательным для исполнения.

Преимущества

Можно указать на преимущества, которые имеет управляющий совет в рении вопросов организации приносящей доход деятельности:

Общественное участие в разработке маркетинговой стратегии платных образовательных услуг повышает шансы сделать её ориентированной на потребителя;

Стратегия ценообразования, согласованная с общественностью, также будет больше ориентирована на реальный потребительский спрос и может получить конкурентные преимущества в сравнении с аналогичными стратегиями других образовательных учреждений;

Управляющий совет в некоторых случаях (в зависимости от привлечённых в него членов) может заметно расширить возможности школы в привлечении дополнительных квалифицированных кадров и ресурсов работодателей (особенно в вопросах профильного обучения и профориентационной деятельности);

Наконец, очень важно, что коллегиальные (с участием общественности и потребителей) решения такого рода вопросов, как взаимоотношения с потребителем, могут содержать меньше рисков: реже возникают претензии, включая судебные иски, в порядке, предусмотренном Законом РФ «О защите прав потребителей».

Внебюджетные средства

С утверждением в мае 2010 года Федерального закона № 83-ФЗ заработанные школой от реализации платных дополнительных образовательных услуг денежные средства исключены из составов соответствующих бюджетов - муниципального или государственного (в зависимости от того, кто является учредителем). Таким образом, эти средства снова стали внебюджетными средствами, которыми школа вправе распоряжаться самостоятельно по решению того органа управления школы, за которым право такого решения закреплено Иначе говоря эти средства не могут быть включены в финансовое обеспечение муниципального (государственного) задания школе из соответствующего бюджета.

Практика федерального эксперимента 2004-2006 годов по апробации модели управляющих советов школы, расширение общественного участия в управлении образованием в последние годы позволили апробировать такие роли и полномочия управляющего совета, как утверждение или согласование сметы расходования средств из внебюджетных источников, утверждение отчетов руководителя об исполнении такой сметы.

Новая законодательная ситуация позволяет закрепить и расширить роль и полномочия управляющего совета в решении такого рода вопросов. В этом случае повышается роль и ответственность управляющего совета в общем ресурсном планировании развития школы. Соответственно, решая вопросы организации платных дополнительных образовательных услуг, управляющий совет будет основываться не только на учёте мнений и интересов потребителя этих услуг, но также учитывать задачи ресурсообеспечения школы, эффективного исполнения её дополнительных ресурсов.

В школах, заинтересованных совместно со своим учредителем в развитии государственно-общественного характера управления, роль управляющего совета в финансовой сфере может расшириться до его участия в формировании ресурсной базы школы, включая и планирование развития кадрового ресурса только с количественной, но и с качественной стороны: участия в планировании затрат на повышение квалификации педагогического персонала, утверждении или согласовании штатного расписания школы.

2.6. Формирование заказа на образовательные услуги на федеральном уровне

Концепция социально-экономического развития России до 2020 года предусматривает высокий уровень общественного участия в управлении образовательной системой через органы государственно-общественного управления. Принятый в 2010 году федеральный государственный образовательный стандарт начального общего образования рассматривается как инструмент консолидации государственного, социального и гражданского заказов образованию, а значит, требует демократических подходов к его внедрению.

Социальный и гражданский заказ системе образования

Демократизация образования и образовательной деятельности в целом обеспечивается стандартом, предусматривая прямое и непосредственное участие общественности, то есть родителей учащихся, представителей общественных организаций и бизнеса в управлении образованием, решении ключевых вопросов его развития посредством муниципальных общественных советов, Управляющих советом школ, процедуры общественной экспертизы.

Личность, общество и государство - это трио заказчиков, которые определяют цели, содержание и результаты образовательного процесса, формируют социальный заказ системе образования: государству нужен здоровый и свободный человек. Система образования должна сделать всё возможное для воспитания граждан-патриотов, имеющих полноценное общее образование, психологически готовых к конкуренции, перемене стиля и места жизни, работы; обладающих свободой мышления и готовностью к творчеству, стремлением к самореализации поддерживать своё здоровье. Социальный заказ находит отражение и в гражданском заказе системе образования, выражаемом непосредственными потребителями образовательных услуг - учащимися и их родителями.

В самом общем виде гражданский заказ можно сформулировать как требование на обеспечение современного качественного образования, доступного каждому учащемуся, независимо от места его проживания.

Нет сегодня общепринятых критериев объективной оценки выполнения гражданского заказа, за исключением, пожалуй, одного - успешности человека, получившего образование, на рынке труда (в пределе - на рынке глобальном). Если призвать этот критерий обоснованным и спроецировать его на общее среднее образование, можно с достаточной степенью надёжности предположить, что задача этого уровня – создание условий, обеспечивающих развитие в ребёнке и подростке неких базовых компетентностей, необходимых ему для становления в качестве обладателя персонального человеческого потенциала высокой потребительной стоимости.

Формирование гражданского заказа на уровне отдельного образовательного учреждения заключается а том, чтобы отразить образовательные запросы учащихся и их родителей в основной образовательной программе образовательного учреждения. Центром любой образовательной программы становится ребёнок, относительно удовлетворения образовательных интересов, которого договариваются две стороны - школа и родительское сообщество.

Общественный договор государства, общества и образовательной системы

Федеральный государственный образовательный стандарт общего образования по своему общественному статусу реализует современную миссию российского образования - формирование российской идентичности как важнейшего условия развития гражданского общества, укрепления российской государственности, социокультурной модернизации страны.

ФГОС - это общественный договор о солидарной ответственности государства, общества и образовательной системы за качество предоставляемого образования . Смысл договора - согласованный социальный образовательный заказ на подготовку граждан страны, отвечающих по своим духовно-нравственным установкам, знаниям, навыкам и компетенциям потребностям инновационной экономики, идеалам демократии, правового государства, общечеловеческим и традиционным национальным ценностным установкам.

Инструмент реализации ФГОС начального общего образования на практике в каждом образовательном учреждении - основная образовательная программа начального общего образования, формируемая в соответствии со спецификой образовательного учреждения, гражданским заказом и требованиями стандарта. Эта программа содержит обязательную и вариативную часть, формируемую участниками образовательного процесса. В содержании программы учитывается тип и вид образовательного учреждения, а также образовательные потребности и запросы учащихся. На основании этого в вариативной части закладывается гражданский заказ образовательному учреждению, формируемый родителями и учащимися.

В стандарте впервые закреплены требования к созданию условий, обеспечивающих возможность:

Участия учащихся, их родителей (законных представителей), педагогических работников и общественности в разработке основной образовательной граммы общего образования, проектировании и развитии внутришкольной социальной среды, а также в формировании и реализации индивидуальных образовательных маршрутов учащихся;

Эффективного использования времени, отведённого на реализации образовательной программы, формируемой участниками образовательного процесса, в соответствии с запросами учащихся и их родителей (законных представителей), спецификой образовательного учреждения и с учётом особенностей субъекта РФ.

Анкета для родителей (законных представителей)

В Саратовской области существует положительный опыт реализации этой позиции стандарта, который позволяет выявить, сформулировать и структурировать заказ Учащихся, их родителей или их законных представителей образовательному учреждению на образовательные услуги. Методика формирования заказа, используемая в муниципальном общеобразовательном учреждении «Лицей № 3 им. А.С. Пушкина г. Саратова» (директор Т.А. Денисова, кандидат педагогических наук) позволяет разработать образовательную программу ступени начального общего образования с учётом индивидуализации образовательных маршрутов как классов в целом, так и отдельных учащихся сначала изучаем образовательные потребности учащихся посредством заполнения анкет родителями (зконными представителями) (см. табл. 1).

Подготовила:

Слушатель КПК

«Менеджмент в образовании »

Томск

1. Понятие управления ……………………………………………….3

2. История науки управления……………………………………......4-

3. Структура менеджмента. .………………………………………...5

4. Основные подходы к управлению……………………………….8

5. Функции управления……………………………………………. ..9

6. Индивидуальные стили управления……………………………14

7. Формы управленческого воздействия…………….…………...25

8. Структура управления Учреждением (из опыта работы)…...28

9. Список литературы……………………………………………….30

Понятие управления.

Менеджмент является самостоятельной научной дисциплиной, изучающей законы, принципы, методы, формы, способы и приемы управления коллективным трудом в различных организациях. Образование представляет собой особый вид деятельности , которым занимается другая наука, педагогика, изучающая теорию воспитания, дидактику и другие теории. Что собой представляет менеджмент как управленческая наука? В чем суть образования как объекта управления?

Английское слово management (управление) в старину означало умение вести домашнее хозяйство, управляться с лошадьми, оружием и другими существами и предметами. Со временем понятие «менеджмент» трансформировалось и стало употребляться в более широком смысле для обозначения различных аспектов управления действующими организациями. Русское понятие «управление» имеет более широкий диапазон применения по сравнению со своим английским аналогом, однако во многих случаях термины «менеджмент» и «управление» вполне можно использовать как тождественные.

В чем суть менеджмента (управления)?

Специалисты по-разному определяют эти понятия. В литературе встречаются такие определения:

1. менеджмент – это умение достигать поставленных целей, используя труд других людей; это умение выполнять работу чужими руками;

2. управление – это использование человеческих, материальных, финансовых, информационных и других ресурсов для достижения целей организации;

3. менеджмент – это процесс планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования деятельности организации для обеспечения её движения к намеченным целям;

4. управление – особый вид деятельности, в результате которой неорганизованная масса людей превращается в целенаправленно работающую группу;

5. управление – воздействие субъекта управления на объект управления для выполнения поставленных задач.

Все эти формулировки верны, хотя каждая из них отражает какой-то один подход и поэтому недостаточно полна.

Можно сформулировать понятие «Менеджмент» следующим образом (которое, к сожалению, тоже не безупречно и не универсально).

Управление, или менеджмент, – процесс руководства деятельностью организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному и контролируемому плану , совокупность условий, средств, методов и функций управления, опирающихся на законы и принципы управления и действующих для достижения целей организации.

История науки управления .

Первые элементы примитивной управленческой деятельности можно встретить уже в первобытном обществе. Это проистекает из того, что два понятия "власть" и "управление" исторически взаимосвязаны. Долгое время управление воспринималось как средство реализации власти. М. Вебер, в частности, отмечает, что "...государство, равно как и политические союзы, исторически ему предшествующие, есть отношение господства людей над людьми, опирающееся на легитимное насилие как средство". Таким образом, согласно М. Веберу, господство людей над людьми есть власть, следовательно, легитимное насилие является примитивной формой управления.

Вопрос о том, когда управленческая деятельность перестала быть только косвенным проявлением власти и превратилась в самостоятельную, давно интересует историков менеджмента (Л. Маммфорд, Р. Ходжеттс и др.).

Согласно концепции Р. Ходжеттса, менеджмент, как вид деятельности, сложился в результате трех революций древности, которые пробили определенную "нишу" для его существования.

Первую революцию автор назвал религиозно-коммерческой. Она произошла в Шумерии в третьем тысячелетии до н. э. Суть ее заключается в трансформации шумерских жрецов в менеджеров по роду своей деятельности. Так как на определенном этапе они отказались от приношения кровавых жертв богам, а стали взимать дань продуктами. Они накапливались, обменивались и пускались в дело. Таким образом, стали осуществляться первые коммерческие операции при помощи посредников.

Вторая связана с деятельностью вавилонского правителя Хаммурапи (гг. до н. э.). Создав огромную империю, включающую соседние государства Месопотамию и Ассирию, он попытался организовать эффективную систему управления. Изучив опыт своих предшественников, Хаммурапи счел недостаточным управлять только на основе неписаных законов, народного права и обычаев. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления государством, является определенным этапом в развитии менеджмента.

Также Хаммурапи, по мнению автора, был первым, из тех, кто стал целенаправленно работать над созданием своего образа "заботливого покровителя народа". То есть это был первый опыт формирования имиджа правителя. Эту революцию в менеджменте Р. Ходжеттс охарактеризовал как светско-административную.

Третья революция произошла также в Вавилоне во времена нового расцвета этого государства. Она связана с правлением царя Навуходоносорагг. до н. э.), который явился автором проектов не только Вавилонской башни, но и значительно усовершенствовал организацию труда на текстильных фабриках и зернохранилищах. Это позволило Р. Ходжеттсу выделить третью революцию в менеджменте и охарактеризовать ее как производственно-строительную.

Первые примитивные элементы науки управления, то есть попытки этого явления, можно найти в натурфилософии, являющейся колыбелью всех общественных наук. Оно проистекает из стремления познать человека в двух естественных состояниях, в двух сферах существования: человек-космос и человек-человек. Во второй сфере это неизбежно приводит к зарождению мыслительности относительно человеческих отношений, а, следовательно, самым элементарным рассуждениям по интересующему нас вопросу.

Классики античной философии также останавливали свое внимание на управленческой деятельности (Сократ, Ксенофонт, Платон, Аристотель).

Платон называл управление "наукой о питании людей", тем самым, подчеркивая ее важнейшее значение в обеспечении материального существования общества, "жизнеобеспечения". Философ считал, что управлять страной должны законы, но они слишком абстрактны и поэтому осуществлять надзор за их исполнением должен политик, владеющий искусством управления. Суть его управленческой деятельности должна заключаться в преломлении этих догматических законов к реально складывающейся ситуации. Причем в зависимости от обстоятельств Платон выделяет два стиля управления: политический и тиранический. Если граждане выполняют свои функции в обществе и соблюдают законы, то стиль управления государством должен быть мягкий (политический); если же в обществе нет должного порядка и гармоничных взаимоотношений , то используется стиль управления, основанный на силе (тиранический). Таким образом, у Платона мы находим зарождение идей о стилях управления и о самом "современном" сейчас ситуационном подходе в управлении.

Более низкую оценку управленческой деятельности давал Аристотель. Он называл управление "господской наукой", смысл которой заключается в надзоре за рабами. И давал совет, при возможности перепоручить эти хлопоты управляющему, а самому заниматься более достойными внимания науками: философией и другими изящными искусствами.

Современная наука управления развивается очень интенсивно, быстрыми темпами, она представляет собой синтез теоретических разработок и осмысление выводов, сделанных из многолетней практической деятельности. Интенсивность ее развития объясняется тем, что это одна из самых "востребованных" в настоящий момент наук, напрямую связанная с развитием экономики

Основные управленческие культуры.

6. контроль, учет и мониторинг,

7. регулирование.

Системный подход является главным методологическим подходом к управлению. В основе его лежит рассмотрение организации как целостной единой системы, в которой координируется работа всех её подсистем и элементов, а также учитываются и регулируются многообразные связи с внешней средой.

Ситуационный подход может рассматриваться как один из видов системного подхода. При ситуационном подходе главное внимание органа управления сосредоточивается на конкретной проблемной ситуации, для разрешения которой подбираются конкретные методы управления.

Дело обстоит следующим образом: каждой ситуации соответствуют свои методы управления, меняется ситуация – меняются методы. Но сначала проводят ситуационный анализ , для которого разработаны свои методы, например: метод «мозгового штурма», метод экспертных оценок, кейс-метод и др. Затем определяются наиболее значимые ситуационные факторы, способные повлиять на результаты будущей деятельности.

При ситуационном подходе наиболее эффективными считаются те методы, которые являются наиболее подходящими для данной управленческой ситуации, а принимаемые решения должны наиболее адекватно учитывать влияние факторов внешней и внутренней сред.
Внешняя среда – это всё то, что находится вне организации: другие организации и люди, материальное и духовные ценности, законы и др.
Внутренняя среда – всё то, из чего состоит сама организация: подсистемы, ресурсы.

Функции управления

Различают общие (основные) и специфические функции управления.
Общие функции управления
Общие (основные) функции управления – такие виды деятельности, которые являются общими для всех систем управления.
Любым процессам управления присущи общие функции планирования, организации, контроля и регулирования.
К общим функциям управления педагогическим коллективом относятся:

планирование, организация, контроль и учет, регулирование, демпфирование и маневрирование.

Планирование – это прогнозирование и/или расчет того, что, где, когда и кем должно быть сделано.
Анри Файоль считал, что управлять – значит предвидеть, планировать, а планирование – важнейшая часть управления.
Процесс планирования представляет собой определенную последовательность действий:

постановку целей, определение исходных предпосылок, поиск альтернативных решений, выбор оптимальных альтернатив, ввод плана в действие, использование плана.

Организация. Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно подготовить всё необходимое для выполнения плана.
Назначение функции организации состоит в создании организационной структуры управления учреждением (предприятием, организацией), в подборе и расстановке кадров, в обучении и инструктировании работников, в обеспечении наличия рабочих помещений, оборудования, инструментов, материалов для работы, в финансировании, в выборе технологий управления , в обеспечения взаимодействия и функционирования всех частей и подсистем организационной структуры и многого другого.
Организация работы образовательного учреждения включает в себя:

организацию работы руководителя; организацию работы объекта управления – коллектива педагогов и сотрудников; организацию образовательной деятельности учеников.

Контроль и учет. Контроль (от фр. controle – наблюдение, надзор, проверка) – это процесс наблюдения органа управления за состоянием и деятельностью объекта управления с целью выяснения, насколько объектом выдерживаются заданные параметры. Контроль – это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, с учетом развития системы.
Необходимость контроля обусловлена тем, что часто не все намеченное выполняется или выполнятся не так, как хотелось бы.
Учет – это сбор и накопление информации о параметрах органа управления.
Контроль осуществляется при помощи обратной связи. Однако контроль и обратная связь – не одно и то же. Обратная связь является всего лишь средством контроля.
По мнению В. А. Розановой для успешного выполнения функции контроля менеджеру необходимо:

проявлять доброжелательность к подчиненным, быть ответственным за их деятельность, владеть методами выполнения задач, отказаться от мелочной опеки, неизменно уважать личность работника и др.

Главное, над чем следует подумать, планируя контроль, это:

что контролировать, кто будет осуществлять контроль, какова периодичность контроля, каковы методы контроля [К. Киллен, 27].

Контролироваться могут как отдельные объекты, так и функции управления. Так, в сфере образования контролируется деятельность подразделений учебного заведения (дневного и вечернего отделений, общежития, учебных мастерских и др.) ивыполняемые ими функции (качество теоретического, практического обучения, внеурочная работа с учащимися и др.).
Идеальной можно назвать такую – упреждающую – систему контроля, при которой тенденции к возможным отклонениям обнаруживаются до появления самих отклонений. На производстве упреждающий контроль – редкое явление, как правило, там принимают меры после свершения фактов. А вот в педагогических технологиях поэтапный, промежуточный и упреждающий контроль – дело обязательное.
Полученная в ходе контроля информация учитывается и накапливается. Поскольку одной из задач административного контроля является обеспечение работоспособности организации, то при выявлении отклонений параметров системы от заданных величин вводится в действие функция регулирования, задача которой состоит в приведении параметров системы к заданному или требуемому состоянию, т. е. – в обеспечении устойчивости системы.
Регулирование (от лат. regulare – приводить в порядок). Управляющее воздействие и движение системы к заданной цели не может быть успешным без регулирования. Регулирование – обязательная функция управления.
Регулирование – это поддержание постоянства некоторой регулируемой величины, характеризующей какой-то процесс, или её изменение по заданному закону или в соответствии с некоторым измеряемым внешним процессом, осуществляемое приложением управляющего воздействия к регулирующему органу объекта регулирования . Регулирование – это дополнительное управляющее воздействие (наряду с основным воздействием) на объект управления, предназначенное для предотвращения возможного отклонения или корректировки возникшего отклонения параметров объекта от заданных величин.

e u x

Рис. 1.5. Простейшая схема автоматического регулирования: Хо – заданное значение регулируемой величины; e - динамическая ошибка; u – управляющее воздействие; f – возмущающее воздействие (нагрузка); Х – регулируемая величина; кружком, разделенным на секторы, обозначено сравнивающее устройство (БСЭ, т. 21, с. 566).

В глубоком философском исследовании Бориса Муравьева под названием «Гнозис» описывается действующий во Вселенной закон семи . Согласно этому закону всякое движение, начавшись в определенном направлении, затем отклоняется от данного направления. Для того чтобы движение к цели продолжалось в установленном направлении без отклонений, необходимы дополнительные импульсы, приложенные к определенным точкам на пространственно-временной оси.
«Всякое движение, однажды начавшись, в определенный момент отклоняется от своего исходного направления, а затем, продлясь в новом направлении, отклоняется вновь. Если первоначальный импульс достаточно значителен, траектория следующему ему движению в итоге свернется в шестиугольник и после завершающего отклонения вернется в исходную точку» .

Цель

Противоположность

Всякое движение, следующее своей инерции, после третьего отклонения приобретает диаметрально противоположное направление. Поэтому «чтобы закрепить первые успехи, – утверждает Б. Муравьев, – необходим второй импульс, который позволит их использовать... Отсюда следует, что для того, чтобы сохранить первоначальное направление движения… необходимо предусмотреть два последовательных дополнительных импульса»

Цель 2 1. Первоначальный импульс
2. Первое отклонение (тенденция)
4 3. Дополнительный импульс
4. Продолжение движения в направлении
первоначального импульса как равнодей-
3 ствующая векторов 2 + 3
1

Закон семи рассматривается Б. Муравьевым как универсальный философский закон. Я думаю, что действие его распространяется не только на небесную механику, но и на «механику» развития социальных систем. А описанные в этом законе дополнительные импульсы, необходимые для движения всякой системы, по моему разумению, представляют собой не что иное, как обязательные дополнительные корректирующие управляющие воздействия на движение (развитие, функционирование) объекта управления, которыеи есть – регулирование.
Регулирование в образовательном процессе заключается в систематическом дополнительном корректирующим воздействии педагогов (фасилитаторов) на деятельность учеников с целью придания этой деятельности заданного или избираемого направлении.
В управлении педагогическим коллективом регулирование – это, наряду с прямым управляющим воздействием, дополнительное корректирование действий отдельных сотрудников или всего коллектива с целью обеспечения выполнения намеченных планов и программ.
Демпфирование и маневрирование (от нем. Dampfer – глушитель; фр. manoeuvre – работаю руками) – смягчение или гашение возникающих или уже возникших ненужных отклонений и опасных тенденций, а также лавирование перед опасностью, действия обходными путями с помощью хитростей и уловок. Демпфирование – это ослабление или смягчение резких воздействий внешней и внутренней сред на организацию и людей. Маневрирование – уклонение от опасных воздействий, лавирование, движение в обход препятствий. Демпфирование и маневрирование – функции менеджмента, направленные на гашение деструктивных социальных тенденций с помощью как прямого, так и косвенного вмешательства в ход развития событий. И та, и другая функции направлены, прежде всего, на повышение устойчивости организации, преодоление или улаживание межличностных, межгрупповых и больших общественных конфликтов и предотвращение их возможного перерастания в антагонистическую борьбу.
Ещё никому не удавалось отдавать такие распоряжения, которые никем бы не критиковались и всеми выполнялись бы беспрекословно. Поэтому, требуя выполнения своих распоряжений, руководитель не должен считать, что они безупречны и являются истиной в последней инстанции; он должен быть готов к тому, чтобы со временем внести в свои распоряжения нужные исправления. Иногда новшества выглядят пугающе революционными. В таком случае не грешно смягчить (сдемпфировать) кажущиеся опасными новые идеи, придав им вид хорошо забытых и проверенных прошлым опытом старых идей. А в случаях усиления нападок на административные распоряжения – маневрировать, проявляя готовность пересмотреть некоторые позиции. Но неуклонно вести дело к реализации инноваций. Таким образом, если менеджер уверен в правильности проводимых им мероприятий, он должен добиваться их выполнения, применяя для пользы дела, если нужно, отвлекающие и обходные маневры.

Обобщенные индивидуальные характеристики стилей управления в современных условиях.

Авторитарный стиль

Классическим и самым распространенным является авторитарный (единоличный) тип начальников. Они рассматривают подчиненных только в качестве орудий для исполнения приказов и достижения целей организации, во взаимодействии с персоналом используют различные стратегии поведения -- от задабривания и поощрения до принуждения и шантажа увольнением. Это стиль, исповедующий безусловное подчинение: «Нечего думать, делай, что я сказал».

Отрицательной стороной единоличного стиля является подавление инициативы со стороны работников -- наказывается сам факт ее проявления (кто посмел вторгаться в компетенцию верхов и умничать?). Творческие сотрудники либо превращаются в простых исполнителей, либо увольняются. Если руководитель выстроил диктаторскую вертикаль, оградил себя от критики, уволил перспективных специалистов, да еще и утратил профессионализм, то фирму ждут трудные времена .

Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные сотрудники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды.

Как появляется начальник-автократ? Если оказавшийся на этом посту человек уступает в профессионализме и личных качествах своим подчиненным, то ему приходится компенсировать свое несоответствие должности репрессивно-приказным стилем руководства. Очень часто бывают и диаметрально противоположные ситуации, когда начальник-профессионал находится в окружении неопытных работников, с которыми просто невозможно разделить ответственность. Быть авторитарным -- это единственно правильный выход в данной ситуации. Но руководителям такого типа в новых условиях все-таки следует присмотреться к демократическому стилю.

Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский стиль. Он предполагает обращение с подчиненными, как с детьми и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от благосклонности руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя.

Положительной стороной авторитарного типа руководства является оперативность в управлении подчиненными. Жесткая система «приказ -- исполнение» часто оказывается эффективной в чрезвычайных обстоятельствах, когда возникает необходимость взять на себя ответственность за принятое решение и максимально быстро и точно воплотить его в жизнь.

Подобный тип руководства представляется единственно приемлемым в группах, где имеются проблемы с трудовой дисциплиной. Исследования показывают, что отсутствие на рабочем месте начальника автоматически приводит к падению производительности труда. Нередко можно наблюдать картину вольной жизни: менеджеры неохотно общаются с назойливыми клиентами; охрана отрывается от телевизора только для того, чтобы поесть; работающие на компьютерах забавляются играми. Пока дисциплина будет зависеть от надзора недремлющего ока, авторитарный тип руководства не перестанет доминировать.

Демократический стиль

Начальник-демократ стремится привлечь сотрудников к решению стратегических задач фирмы или предприятия, поощряет инициативу. Естественно, что при таком стиле руководства приходится применять индивидуальный подход к работникам. Для этого надо быть хорошим психологом, обладать не только анкетной информацией, но и уметь «брать» ее из личного общения.

Но, чтобы успешно осуществлять демократическое лидерство, необходим запас прочности, достаточно профессиональный и дисциплинированный коллектив, плюс эмоциональная зрелость, уравновешенность, компромиссность, тактичность и коммуникабельность начальника. А это, все вместе, к сожалению, -- большая редкость .

В конфликтной ситуации руководитель такого стиля стремится выявить все альтернативные точки зрения сторон, стимулирует полное раскрытие всей информации, касающейся причин и сути конфликта. При этом его разрешение идет по пути принятия наиболее убедительной точки зрения вне зависимости от ее носителя и выявления корней конфликта. В итоге при таком стиле работы возможен переход на новый уровень взаимодействия, когда появляется абсолютно новый результат. Но все это возможно при хорошо налаженной организации.

Либеральный (попустительский) стиль

Либеральный стиль часто называют попустительским: начальник бесконфликтен, сотрудники предоставлены себе и сами определяют задачи и методы их решения. Поскольку руководитель отказывается от контроля и мотивации деятельности персонала, не обладает должным авторитетом , то управление строится на просьбах личного характера, уговорах, увещеваниях.

Никаких серьезных дисциплинарных санкций либеральные начальники не применяют, а потому всегда находятся в хороших отношениях с подчиненными. Зачастую их взаимоотношения приобретают панибратский, неформальный характер, дистанция между начальником и сотрудниками становится неощутимой. Такой руководитель практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Неприятные факты замечаются, но игнорируются в надежде, что они как-нибудь исчезнут сами собой.

Образовавшийся вакуум власти приводит к появлению конкурирующих группировок, которые борются за влияние на начальника с целью приобрести привилегии. Может появиться теневой лидер, фактически узурпирующий реальное руководство. На первый взгляд, либеральный стиль управления должен неминуемо привести к банкротству предприятия, так как он попирает все представления о функциях руководителя, но парадоксальным образом оказывается жизнеспособным. Распад коллектива и дезорганизация чаще всего сдерживаются теневым лидером и заинтересованностью сотрудников в вольготной жизни: чтобы не потерять начальника-попустителя, они выполняют необходимый минимум работы, благо имеется полная свобода в выборе средств .

Современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой индивидуально-ситуативный подход означает использование в каждом конкретном случае адекватного стиля управления -- авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал руководящих приемов и чем гибче руководитель перестраивается для достижения поставленной цели, тем больше оснований говорить о том, что он обладает хорошими навыками результативного управления .

Сегодня в мире бизнеса наблюдается тенденция преобразования стилей с целью создания организаций совершенно нового качества. Они получили название аутентивных, т. е. ориентированных на людей. Что дает фирме ориентация на людей? Фирма настраивается на инновации, а люди активно их продвигают. Их еще называют «лучшими компаниями для работы», т. е. работникам там комфортно. В качестве примера можно привести Microsoft , Goldman Sachs , Harley-Davidson и др.

Зависимость стиля руководства от ситуации

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо автократический , ориентированный на работу, стили. В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и др.

Руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, не способен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить.

В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания - далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второго на законном основании возмутятся и откажутся работать.

Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, "предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы .

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

Уровень требований, предъявляемых к решению;

Четкость и структурированность проблемы;

Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

Заинтересованность исполнителей в достижении целей;

Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими. По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе .

Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности. Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.

Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение .

Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».

Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументировано показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям .

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов взаимодействия руководителей и подчиненных.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями высшего руководства, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными факторами. Стили руководства могут сменять друг друга, например, в зависимости от внешней ситуации, связанной с цикличностью экономических процессов. Попеременное использование двух стилей получило в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, соблюдает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Независимо от личных качеств (доброжелательности, такта и пр.) он будет проводить в соотношении сотрудников жесткую линию, навязывать им свои решения.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования такой руководитель использует наказание, угрозы, психологическое давление.

Сотрудники относятся ко всему происходящему безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В результате в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, интересуется их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, предоставляет исполнителям в ограниченных пределах самостоятельность. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

Авторитарный стиль руководства более всего характерен для харизматических творческих личностей. Его применение увеличивает личную власть руководителя и возможность его влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их дейстия. Дело, как считает Мак-Грегор, осложняется еще и тем, что большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили.

Однако Мак-Грегор оговаривается, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходится жить и трудиться. А они до середины XX века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах: на предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов, поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в «Теории Y». Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.

Теперь затрата физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности столь же естественна, как, например, игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которое бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль. Человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, достижение которой само по себе становится наградой за приложенные усилия.

Как считает Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же избежать последней недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.

Большинство людей, по мнению Мак-Грегора, обладают сравнительно высокой степенью фантазии, изобретательности, творчества, которые можно с успехом применить в интересах организации, тем более, что реальный потенциал человека сегодня используется лишь в незначительной степени.

Организации, в которых доминирует демократический стиль управления , характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а успех служит вознаграждением.

Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении.

Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» руководитель хотя и не полностью, но в значительной мере доверяет подчиненным, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержку.

«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они ответят тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают их к постановке целей и контролю, что дает возможность им не ощущать себя пешками. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - сложными, где на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Либерал дает подчиненным свободу в определении своих целей, контроле за работой и минимально участвует в делах. Группа имеет право принимать собственные решения.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально психологический климат в коллективе. Он порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя дополнительных полномочий и ответственности.

Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, оказывает помощь и поддержку, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, а также в спорных случаях сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступаем место убеждению, строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает применение описанных методов руководства, что особенно это важно при создании новшеств.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический , когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение, определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В заключение приведем сводную таблицу характеристик авторитарного, демократического и либерального стилей управления, предложенную Э. Старобинским.

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности, различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т. п.) получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, взаимопомощь , позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать многие проблемы, поощряет профессиональный рост и т. п. - ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных.

Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению произ водительности, поскольку дает простор творчеству людей, улучшает их удовлетворенность работой, привлекателен. Его применение снижает текучесть, прогулы, травмы, создает более высокий моральный настрой, улучшает атмосферу в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, поскольку тот беспокоится об их потребностях, прислушивается к мнениям, создает комфортную обстановку.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, обеспечения единства целей и строгого контроля за работой подчиненных. Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует. Однако такой стиль управления ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает пассивность и в конечном счете ведёт к снижению эффективности работы.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения и автократический, ориентированный на работу стили.

Формы управленческого воздействия.

Управленческое воздействие на подчиненных может быть двух видов. Пассивное не оказывает прямого влияния на работников, а регулирует их поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те или иные правила выполнения работы). Активное воздействие с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и пр.) мотивирует позитивное поведение; предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.

Рассмотрим для примера некоторые формы управленческого воздействия, такие как убеждение, внушение , критика и пр.

Убеждение должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие изменению взглядов и поведения. Поэтому убеждение не должно ограничиваться лишь рациональной сферой, но и быть эмоциональным. Это - процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии.

Условиями эффективного убеждения считаются:

соответствие его содержания и формы уровню развития личности; всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;. учет индивидуальных особенностей убеждаемых;. использование как общих принципов, так и конкретных фактов; опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения; эмоциональность.

Другим методом социально-психологического воздействия на подчиненных является внушение, которое рассчитано на некритическое восприятие слов, выраженных в них мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не оценивает информацию, а автоматически реагирует, изменяя поведение.

Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики в данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации. Наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние.

Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей и большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах. В человеке рациональность многократно меньше эмоциональности, поэтому на последнюю нужно обращать внимание прежде всего.

Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.

К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала - демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

Критика, то есть отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

К правилам ее осуществления относится: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности придти на помощь.

В то же время, наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других. Выделяют следующие разновидности псевдокритики:

1. Критика для сведение личных счетов. Является самой тенденциозной и необъективной ее разновидностью и применяется как завуалированный способ опорочить неугодных лиц путем поиска у них недостатков и их гиперболизации.

2. Критика как средство сохранения или улучшения своего положения. Обычно она не связана с личной неприязнью, а лишь с желанием выделиться, но от этого не становится менее безнравственной и недопустимой.

3. Критика как стиль работы, обусловленная характером критикующего или отголоском авторитарного стиля управления.

4. Формальная «протокольная», ни к чему не обязывающая и используемая в основном на собраниях и совещаниях.

5. Показная критика. Создает в воспитательных целях иллюзию принципиальности и нетерпимости к недостаткам. Обычно применяется в присутствии вышестоящего руководителя в качестве хорошей ширмы для подстраховка на будущее.

6. Организованная, дозволенная критика, как правило, инспирируемая высшим руководством в свой адрес с целью укрепления своих позиций и создания образа демократа.

7. Критика-упреждение применяется в основном в спорах с целью «выбить из рук соперника оружие».

Управление организацией (из опыта работы).

МДОУ "Детский сад комбинированного вида № 52" – образовательное учреждение для детей раннего и дошкольного возраста. Количество групп-12, из них - 10 групп общеразвивающей направленности и 2 группы коррекционной направленности – для детей с нарушением опорно-двигательного аппарата. ДОУ функционирует с июня 1972 года. Проектная мощность ДОУ составляет 221 ребенок, лицензионная наполняемость - 201 ребенок, фактическая численность на 01.01.2010г.- 214 детей. Режим работы детского сада-12 часов, пятидневная рабочая неделя.

Управление деятельностью ДОУ осуществляется в соответствии с действующим законодательством РФ на принципах единоначалия и самоуправления. Руководство деятельностью ДОУ осуществляет заведующий, который назначается на должность и освобождается от нее Главой Администрации на основе действующего законодательства. Во время отсутствия заведующего руководство учреждением осуществляет заместитель заведующего. Заведующий руководит ДОУ на основе единоначалия.

Под организационной структурой управления понимается целая структура управляющей и управляемой подсистем, состоящих из звеньев, находящихся во взаимодействии и упорядоченных взаимосвязями в соответствии с местом этих звеньев в процессе управления.

Линейно-фукциональный тип управления позволяет организовать управление, как по горизонтали, так и по вертикали (Приложение). По горизонтали - расстановка конкретных руководителей стоящих во главе отдельных подразделений (зам. зав. по ВМР, зам. зав. по АХР, старшая медицинская сестра). Вертикальное разделение труда определяет иерархию управленческих уровней, отражающих формальную подчиненность лиц на каждом уровне. В ДОУ высшей уровень управления – заведующий, наделенный административными полномочиями. Основные функции заведующего обеспечение охраны жизни и укрепление здоровья детей, руководство воспитательно-образовательной работой , административно-хозяйственной, финансовой деятельностью, данные функции определяют области деятельности линейных руководителей (зам. зав. по ВМР, зам. зав. по АХР, старшая медицинская сестра). Четкое распределение труда, как горизонтальное, так и вертикальное, на каждом уровне управления отражено в должностных инструкциях работников, которые составлены на основании тарифно-квалификационных требований. Каждый из линейных руководителей имеет в своем подчинении определенные категории сотрудников, которые входят в его сферу контроля. Например, зам. зав. по ВМР руководит деятельностью воспитателей, специалистов (в силу того, что в ДОУ два заместителя, то лица, подчиненные каждому из управленцев, определены приказом заведующего (Приложение). Зам. зав. по АХР руководит работой младшего обслуживающего персонала, старшая медицинская сестра руководит не только деятельностью младшего обслуживающего персонал, но и другими сотрудниками в отношении выполнения санитарных норм и правил. Каждый из уровней управления обязательно входит в зону влияния субъектов управления.

Все специалисты, принимающие непосредственное участие в реализации образовательного процесса, участвуют в обеспечении функционирования МДОУ как целостной социально-педагогической системы, обеспечении условий эффективной деятельности всех ее подсистем.

Организационно-исполнительская деятельность на любом иерархическом уровне циклична и состоит из шести этапов: анализа деятельности, целеполагания, прогнозирования, планирования, исполнения, контроля и оценки, регулирования и коррекции.

Повышение эффективности системы организационных отношений на всех уровнях – одна из важнейших задач оптимизации управления. Научно и практически обоснованное распределение функциональных обязанностей между административным персоналом ДОУ и педагогическим коллективом позволяет повысить результативность учебно-воспитательного процесса.

В целях рационального использования времени руководителя и в целях повышения качества управления ДОУ на демократической основе применяется принцип делегирования полномочий , прав и ответственности в каждом звене управления (Приложение).

В ДОУ руководство методическими объединениями делегировано творческим и опытным педагогам. Так, в уч. году руководителями методических объединений являются: воспитатель и музыкальный руководитель. Временными творческими группами по разработке и подготовке определенных мероприятий так же руководят воспитатели. Частичное делегирование ответственности за выполнение поставленных задач ни в коей мере не снимает ее с единоличного руководителя организации (заведующего ДОУ).

Таким образом, в коллективе создаются предпосылки сотрудничества и творческой атмосферы.

Для общего управления и координации действий работников в МДОУ существует такая форма работы как административное совещание при заведующим. Это постоянно действующий орган ДОУ, направленный на развитие, координацию работы коллектива, делегирование полномочий заведующего. В совещаниях принимают участие работники, осуществляющие управляющие функции: зам. зав. по ВМР, зам. зав. по АХР, медицинская сестра. При необходимости привлекаются и другие работники. Совещания проводятся еженедельно по понедельникам.

В МДОУ «Детский сад КВ №52» действуют следующие органы самоуправления:

· общее собрание работников;

· педагогический совет;

· родительский комитет;

· попечительский совет.

Функциональные обязанности каждого из органов самоуправления представлены в таблице (Приложение).

Таким образом, управление образовательной деятельностью учебного учреждения есть управление совместной деятельностью педагогов, других работников и учащихся. Этот процесс включает в себя создание необходимых условий управления, использование необходимых средств и методов управления и выполнение функций управления, опирающихся на законы и принципы управления.

Список литературы.

1. Менеджмент в управлении школой/ Под ред. . М., 1992.

2. Лазарева образованием на пороге новой эпохи/ Педагогика, 1995, № 5.

3. Избранные произведения. М., 1990. С.646.

4. Тейлор и Файоль. Рязань